Friday, June 10, 2005
知識管理1----觀念篇 將企業無形的資產化為有形的價值
緣起
猶記得十幾年前還是個初出社會的新鮮人時，有一位主管曾對我說過一段話，深深的影響我至今：『人分為上等人、中等人及下等人三種；上等人是將別人成功的經驗吸收成為自己經驗，並創新成為自己的智慧，中等人無法吸收別人的經驗成為自己的經驗，但會透過閱讀及學習的過程來累積自己的經驗，最糟糕的是下等人，不僅無法吸收別人的經驗成為自己的經驗，而且也不會透過閱讀及學習的過程來累積自己的經驗』，這段話在當時對我的影響是要努力地成為上等人，最起碼是中等人，絕對不能淪為下等人，其內涵並沒有深入的研究。
直至最近，因新知識經濟的興起，才讓我深深的體認到原來短短的幾句話，卻透露出相當多的訊息與涵義：首先，知識是透過學習與經驗累積而得來的；其次，知識要流通、分享才能創造出更大的價值；最後，知識要傳承才能獲得更多的智慧。
這裡有一個一百隻猴子的故事正可以印證上面的這些觀點：在日本鹿兒島上，有一百隻猴子居住在島上，這些猴子最喜歡的主食是生地瓜，也就是直接把地瓜從土裡挖出後生吃，當然泥土也伴隨著吃進去了。
直到有一天，一隻小猴子不小心將地瓜掉進河水中，當牠再撿起來吃的時後，發現地瓜經過河水的清洗，不僅泥土味沒了，而且更加甘甜，因此急忙的將這個發現告訴父母親及兄弟、姊妹，從此這個家庭每次吃地瓜時，就到河邊將地瓜清洗乾淨，享受甘甜的美味；而這個家庭的地瓜清洗舉動，在一次大型的猴子聚會上，吸引了大家的注意，於是眾猴子們紛紛的跟進，終於這一百隻猴子都學會了吃地瓜前先清洗地瓜這個動作，從這個故事我們可以更加體會到，知識要創新才會有價值，知識要分享才會有貢獻。
知識的探討
Van der Spek 及 Spijkervet 在『知識管理：談知識智慧 (Knowledge Management：Dealing Intelligently with Knowledge)』一書中，曾對知識作一個定義如下：『知識是一整組正確與真實的訊息、經驗及過程，並可作為人們思想、行為及溝通的導引』，而，Beckman, T. 在『知識管理的方法論 (A Methodology for Knowledge Management)』一文中，也替知識作一個定義如下：『知識是相關資訊與資料，並可付之實行、解決問題、決策、學習與教導的推論過程』，(因此可以知道，知識是由收集資料，經過分類後變成資訊，再將這些資訊經過實踐、學習、教導的過程，累積經驗後，轉換成為知識。所以，由資料的收集開始，到轉換成為知識的中間過程，無論對個人或企業而言，可以說是附加價值(value added)與創造能力(competency)的產生流程，也就是說，知識是對人有價值的資訊。既然知道了知識是如何的產生，那麼是否所有的知識都一樣，可以透過上述的這些流程來得到呢？
根據 Nonaka 及 Takeuchi 在『知識創新的公司 (The knowledge-company)』一書中的描述，將知識分為外顯與內隱兩大類，所謂外顯的知識就是可以利用文字或圖片表現出來的，例如：工作手冊、工作指導書、書籍‧‧‧等；所謂內隱的知識就是無法以文字或圖片表現出來的，例如：觀念、經驗、技巧‧‧‧等。而外顯知識與內隱知識之間是否存在著某些關係，兩者之間是否有轉換的橋樑呢？
以音樂演奏者而言，樂譜是顯於外的知識，任何能識譜的音樂家都可以根據樂譜來演奏；而演奏技巧則是形於內的知識，是要靠多方的學習、練習與經驗的累積才有辦法表現出來，因此並非每一位音樂家都有辦法一看到樂譜就將感情、技巧投入演奏中。下表是根據『知識創新的公司 (The knowledge-company)』一書的內容，將知識的分類、類別與呈現方式做一整理：
知識的轉換
另外談到內隱、外顯知識的轉換，根據 Nonaka 的知識螺旋架構，共分為四個層級：
(1)如何將個人的內隱知識分享給他人(或組織)，成為他人(或組織)的內隱知識：此層級是一個共同化(socialization)的問題，可透過對話、會議、意會等方式達到目的。
(2)如何將個人的內隱知識轉換成外顯的知識提供給組織內其他人分享：此層級是一個外結 (Externalization) 的問題，可透過創作、演講等方式達到目的。
(3)如何將外顯知識分享給他人(或組織)，成為外顯知識，提供給組織內其他人分享：此層級是一個結合 (Combination) 的問題，可透過媒介的運用達到目的。
(4)如何將外顯知識分享給他人(或組織)，成為他人(或組織)的內隱知識：此層級是一個內化 (Internalization)的問題，可透過研讀、練習等方式達到目的。
個人內隱
內隱 外顯(知識 )
-共同化- -外結-
-對話/會議- -創作/演講-
個人外顯
內隱 外顯(知識)
-內化- -結合-
-研讀/練習- -媒介運用-
企業的競爭力來源
由於知識經濟的興起，活在當下的產業，思考邏輯也漸漸地在改變，以前農業社會時代，對一個企業而言，土地與勞力是主要的資產；到了工業社會，除了土地、勞力外，資本成了另外一項重要資產；
而進入新經濟時代後，知識、智慧是企業另外一項重要的資產，而且所佔的比率高過其他三項因素，因此可以知道，在知識的時代中，知識的重要性已經漸漸的提高，在競爭的環境中，知識已經是企業最重要的核心競爭力，甚至已有一些企業將知識當作是企業的資本，以突顯知識的重要，並設知識長(Chief Knowledge Officer；CKO)專職企業知識的管理與運用。
而為什麼知識對企業如此重要呢？不外乎有下列幾個因素：
(1)公司已經由資本密集的企業轉為知識密集的企業：
由全球知名企業的價值排名就可知，以知識為架構的企業其市值已遠遠超過以有形資產為架構的企業，例如美國 e-Bay ( 市場價值220億美元)，e-Fax (市場價值2億美元)，CISCO(市場價值1,900億美元)，Microsoft (市場價值4,000億美元)。
(2)不穩定的市場使得"組織放棄"變得不可避免：
彼得杜拉克 (Drucker) 在『21世紀的管理挑戰 (Management Challenges for the 21st Century) 』一書中提到"組織放棄 (Organized abandonment)"之觀念，就是說明企業的定位會因為競爭環境的改變，產生下列問題，例如所生產的產品非顧客的需求、產品推出的時機不正確、通路不對等，而知識的運用正可以重新使產品符合客戶的需求，提昇公司生產業績，讓企業邁入最大成長的潛能。
(3)知識可以讓企業領導改變，而非改變帶領企業：
知識不再是顧問業或者是服務業才需要，例如美國傳統的零售商 Wal-Mart 就是將運籌管理 (知識密集的活動) 視為主要的成功關鍵驅動因素，並時時走在環境改變的前端，因此才能在短短幾年的時間裡創造出驚人的業績。根據統據，在資料混雜的經營環境裡，只有2% 的零售商作資料收集與分析，並透過知識管理的機制，趕在競爭對手之前，抓住環境改變的機會並做出決策，使企業成為領導的趨勢。
(4)只有知識才能存活：
在知識經濟時代裡，只有最適當的企業才能存活，所謂最適當的企業指的是在面對如此複雜、不確定、快速的環境競爭，有能力去創造、併購、維持與整合新、舊知識能力的企業。彼得杜拉克指出，只有運用比他人更佳的知識才是具有生產力的知識，而知識管理能讓這些實現，也就是說，只有運用過去經驗來加速未來工作的企業才能在知識經濟時代中存活。
(5)產業的交叉混合使企業經營增加複雜性：
杜拉克警告企業，複雜性、不確定性、曖昧不明是今日企業生產與經營系統的障礙，利用知識管理，可將這些複雜性轉變成為企業的競爭優勢，例如美國的 Bay Networks。
(6)知識是決策支援的驅動因素：
運用過去成功或是失敗的經驗，可對流程有一個相當顯著的幫助，在決策方面，杜拉克提供了四個判別工具：基礎 (foundation)、生產力(productivity)、能力(competence)及知識資源，知識管理的解決方案是將知識快速的分享給組織中的每一個人，使決策的過程能更快速，並為企業創造更多的經濟價值。
(7)知識需要分享，並可運用資訊科技的支援來分享：
知識管理需要很強的分享文化，才能將知識貢獻出去，雖然可運用資訊科技的工具做到分享知識，但前提是企業要建立"分享的文化"，而非建立一套資訊系統，因此在歐洲盛行的咖啡機文化中(利用喝咖啡的閒聊時間，交換、獲取各方面的資訊)，主要是分享經驗的文化，而不是咖啡機的文化，實際上，咖啡機只是喝咖啡的工具罷了。
(8)隱性知識是易流失的：
通常當員工離職時，連帶的將個人經驗、知識、技巧、能力、判斷力等帶離公司，甚至成為競爭者的競爭工具，而知識管理可以防止因人員的流動所帶來的困擾。
(9)企業的競爭對手不再是在遙遠的地方：
企業國際化已經是新經濟時代的趨勢，因此在企業跨國際發展的同時，距離的阻隔、時間的消耗、流程的不順等都是企業時常面臨的難題。而知識管理的技術卻可以提供即時的、相關的知識來解決問題。因此當企業由以生產為中心的型式，轉移成為以知識為中心的經營模式時，知識就成了企業的重要資產了，而且不論是大或小的企業，應該將已擁有的知識作有效性的使用，知識管理對企業而言，是競爭的利器，純粹以成本為導向的市場已不復存在了。
知識管理的發展
有了知識以後，就需要作管理，才能發揮知識的效用。
但何謂知識管理呢？所謂知識管理乃是指促使組織內成員獲取、分享與應用知識來達成組織經營目標的一種組織行為規範，因此，根據這種定義來看，其實早在1950年時就有知識管理的概念與管理工具，只是當時的名稱並不相同罷了。
下表就針對知識管理的發展做個簡單的綜整，以便企業界在建置知識管理系統時，能運用現有的管理工具作輔助，避免重工。
年代
1950
管理工具
●資料處理
●量化管理
● 多樣化
● 計劃評核術 (REPT)
● 目標管理 (MBO)
發展重點
●資料的收集與處理
1960
管理工具
●集權與分權
●技術群組 (T-GROUPS)
●Y理論
發展重點
●焦點在於技巧與知識=A
猶記得十幾年前還是個初出社會的新鮮人時，有一位主管曾對我說過一段話，深深的影響我至今：『人分為上等人、中等人及下等人三種；上等人是將別人成功的經驗吸收成為自己經驗，並創新成為自己的智慧，中等人無法吸收別人的經驗成為自己的經驗，但會透過閱讀及學習的過程來累積自己的經驗，最糟糕的是下等人，不僅無法吸收別人的經驗成為自己的經驗，而且也不會透過閱讀及學習的過程來累積自己的經驗』，這段話在當時對我的影響是要努力地成為上等人，最起碼是中等人，絕對不能淪為下等人，其內涵並沒有深入的研究。
直至最近，因新知識經濟的興起，才讓我深深的體認到原來短短的幾句話，卻透露出相當多的訊息與涵義：首先，知識是透過學習與經驗累積而得來的；其次，知識要流通、分享才能創造出更大的價值；最後，知識要傳承才能獲得更多的智慧。
這裡有一個一百隻猴子的故事正可以印證上面的這些觀點：在日本鹿兒島上，有一百隻猴子居住在島上，這些猴子最喜歡的主食是生地瓜，也就是直接把地瓜從土裡挖出後生吃，當然泥土也伴隨著吃進去了。
直到有一天，一隻小猴子不小心將地瓜掉進河水中，當牠再撿起來吃的時後，發現地瓜經過河水的清洗，不僅泥土味沒了，而且更加甘甜，因此急忙的將這個發現告訴父母親及兄弟、姊妹，從此這個家庭每次吃地瓜時，就到河邊將地瓜清洗乾淨，享受甘甜的美味；而這個家庭的地瓜清洗舉動，在一次大型的猴子聚會上，吸引了大家的注意，於是眾猴子們紛紛的跟進，終於這一百隻猴子都學會了吃地瓜前先清洗地瓜這個動作，從這個故事我們可以更加體會到，知識要創新才會有價值，知識要分享才會有貢獻。
知識的探討
Van der Spek 及 Spijkervet 在『知識管理：談知識智慧 (Knowledge Management：Dealing Intelligently with Knowledge)』一書中，曾對知識作一個定義如下：『知識是一整組正確與真實的訊息、經驗及過程，並可作為人們思想、行為及溝通的導引』，而，Beckman, T. 在『知識管理的方法論 (A Methodology for Knowledge Management)』一文中，也替知識作一個定義如下：『知識是相關資訊與資料，並可付之實行、解決問題、決策、學習與教導的推論過程』，(因此可以知道，知識是由收集資料，經過分類後變成資訊，再將這些資訊經過實踐、學習、教導的過程，累積經驗後，轉換成為知識。所以，由資料的收集開始，到轉換成為知識的中間過程，無論對個人或企業而言，可以說是附加價值(value added)與創造能力(competency)的產生流程，也就是說，知識是對人有價值的資訊。既然知道了知識是如何的產生，那麼是否所有的知識都一樣，可以透過上述的這些流程來得到呢？
根據 Nonaka 及 Takeuchi 在『知識創新的公司 (The knowledge-company)』一書中的描述，將知識分為外顯與內隱兩大類，所謂外顯的知識就是可以利用文字或圖片表現出來的，例如：工作手冊、工作指導書、書籍‧‧‧等；所謂內隱的知識就是無法以文字或圖片表現出來的，例如：觀念、經驗、技巧‧‧‧等。而外顯知識與內隱知識之間是否存在著某些關係，兩者之間是否有轉換的橋樑呢？
以音樂演奏者而言，樂譜是顯於外的知識，任何能識譜的音樂家都可以根據樂譜來演奏；而演奏技巧則是形於內的知識，是要靠多方的學習、練習與經驗的累積才有辦法表現出來，因此並非每一位音樂家都有辦法一看到樂譜就將感情、技巧投入演奏中。下表是根據『知識創新的公司 (The knowledge-company)』一書的內容，將知識的分類、類別與呈現方式做一整理：
知識的轉換
另外談到內隱、外顯知識的轉換，根據 Nonaka 的知識螺旋架構，共分為四個層級：
(1)如何將個人的內隱知識分享給他人(或組織)，成為他人(或組織)的內隱知識：此層級是一個共同化(socialization)的問題，可透過對話、會議、意會等方式達到目的。
(2)如何將個人的內隱知識轉換成外顯的知識提供給組織內其他人分享：此層級是一個外結 (Externalization) 的問題，可透過創作、演講等方式達到目的。
(3)如何將外顯知識分享給他人(或組織)，成為外顯知識，提供給組織內其他人分享：此層級是一個結合 (Combination) 的問題，可透過媒介的運用達到目的。
(4)如何將外顯知識分享給他人(或組織)，成為他人(或組織)的內隱知識：此層級是一個內化 (Internalization)的問題，可透過研讀、練習等方式達到目的。
個人內隱
內隱 外顯(知識 )
-共同化- -外結-
-對話/會議- -創作/演講-
個人外顯
內隱 外顯(知識)
-內化- -結合-
-研讀/練習- -媒介運用-
企業的競爭力來源
由於知識經濟的興起，活在當下的產業，思考邏輯也漸漸地在改變，以前農業社會時代，對一個企業而言，土地與勞力是主要的資產；到了工業社會，除了土地、勞力外，資本成了另外一項重要資產；
而進入新經濟時代後，知識、智慧是企業另外一項重要的資產，而且所佔的比率高過其他三項因素，因此可以知道，在知識的時代中，知識的重要性已經漸漸的提高，在競爭的環境中，知識已經是企業最重要的核心競爭力，甚至已有一些企業將知識當作是企業的資本，以突顯知識的重要，並設知識長(Chief Knowledge Officer；CKO)專職企業知識的管理與運用。
而為什麼知識對企業如此重要呢？不外乎有下列幾個因素：
(1)公司已經由資本密集的企業轉為知識密集的企業：
由全球知名企業的價值排名就可知，以知識為架構的企業其市值已遠遠超過以有形資產為架構的企業，例如美國 e-Bay ( 市場價值220億美元)，e-Fax (市場價值2億美元)，CISCO(市場價值1,900億美元)，Microsoft (市場價值4,000億美元)。
(2)不穩定的市場使得"組織放棄"變得不可避免：
彼得杜拉克 (Drucker) 在『21世紀的管理挑戰 (Management Challenges for the 21st Century) 』一書中提到"組織放棄 (Organized abandonment)"之觀念，就是說明企業的定位會因為競爭環境的改變，產生下列問題，例如所生產的產品非顧客的需求、產品推出的時機不正確、通路不對等，而知識的運用正可以重新使產品符合客戶的需求，提昇公司生產業績，讓企業邁入最大成長的潛能。
(3)知識可以讓企業領導改變，而非改變帶領企業：
知識不再是顧問業或者是服務業才需要，例如美國傳統的零售商 Wal-Mart 就是將運籌管理 (知識密集的活動) 視為主要的成功關鍵驅動因素，並時時走在環境改變的前端，因此才能在短短幾年的時間裡創造出驚人的業績。根據統據，在資料混雜的經營環境裡，只有2% 的零售商作資料收集與分析，並透過知識管理的機制，趕在競爭對手之前，抓住環境改變的機會並做出決策，使企業成為領導的趨勢。
(4)只有知識才能存活：
在知識經濟時代裡，只有最適當的企業才能存活，所謂最適當的企業指的是在面對如此複雜、不確定、快速的環境競爭，有能力去創造、併購、維持與整合新、舊知識能力的企業。彼得杜拉克指出，只有運用比他人更佳的知識才是具有生產力的知識，而知識管理能讓這些實現，也就是說，只有運用過去經驗來加速未來工作的企業才能在知識經濟時代中存活。
(5)產業的交叉混合使企業經營增加複雜性：
杜拉克警告企業，複雜性、不確定性、曖昧不明是今日企業生產與經營系統的障礙，利用知識管理，可將這些複雜性轉變成為企業的競爭優勢，例如美國的 Bay Networks。
(6)知識是決策支援的驅動因素：
運用過去成功或是失敗的經驗，可對流程有一個相當顯著的幫助，在決策方面，杜拉克提供了四個判別工具：基礎 (foundation)、生產力(productivity)、能力(competence)及知識資源，知識管理的解決方案是將知識快速的分享給組織中的每一個人，使決策的過程能更快速，並為企業創造更多的經濟價值。
(7)知識需要分享，並可運用資訊科技的支援來分享：
知識管理需要很強的分享文化，才能將知識貢獻出去，雖然可運用資訊科技的工具做到分享知識，但前提是企業要建立"分享的文化"，而非建立一套資訊系統，因此在歐洲盛行的咖啡機文化中(利用喝咖啡的閒聊時間，交換、獲取各方面的資訊)，主要是分享經驗的文化，而不是咖啡機的文化，實際上，咖啡機只是喝咖啡的工具罷了。
(8)隱性知識是易流失的：
通常當員工離職時，連帶的將個人經驗、知識、技巧、能力、判斷力等帶離公司，甚至成為競爭者的競爭工具，而知識管理可以防止因人員的流動所帶來的困擾。
(9)企業的競爭對手不再是在遙遠的地方：
企業國際化已經是新經濟時代的趨勢，因此在企業跨國際發展的同時，距離的阻隔、時間的消耗、流程的不順等都是企業時常面臨的難題。而知識管理的技術卻可以提供即時的、相關的知識來解決問題。因此當企業由以生產為中心的型式，轉移成為以知識為中心的經營模式時，知識就成了企業的重要資產了，而且不論是大或小的企業，應該將已擁有的知識作有效性的使用，知識管理對企業而言，是競爭的利器，純粹以成本為導向的市場已不復存在了。
知識管理的發展
有了知識以後，就需要作管理，才能發揮知識的效用。
但何謂知識管理呢？所謂知識管理乃是指促使組織內成員獲取、分享與應用知識來達成組織經營目標的一種組織行為規範，因此，根據這種定義來看，其實早在1950年時就有知識管理的概念與管理工具，只是當時的名稱並不相同罷了。
下表就針對知識管理的發展做個簡單的綜整，以便企業界在建置知識管理系統時，能運用現有的管理工具作輔助，避免重工。
年代
1950
管理工具
●資料處理
●量化管理
● 多樣化
● 計劃評核術 (REPT)
● 目標管理 (MBO)
發展重點
●資料的收集與處理
1960
管理工具
●集權與分權
●技術群組 (T-GROUPS)
●Y理論
發展重點
●焦點在於技巧與知識=A
# posted by 于右，凌 @ 8:45 AM 
